黃家“天使”
印尼巨賈之子黃鴻年很懂中國的政治。在一次演講中,他半開玩笑地說,“我是成長在60年代動蕩的中國,如果我還是留在中國大陸的話,現(xiàn)在大概最多可以當個人民公社副社長吧。但后來我走了,25年后,我這個流失的‘人才’,卻為中國帶來了數(shù)以十億計的投資和開創(chuàng)了國營老企業(yè)的嫁接改造,為解放生產(chǎn)力和發(fā)展生產(chǎn)力的一場中國特色的工業(yè)革命而努力奮斗?!?
這樣的講話讓聽者非常的入耳。他一點也不像一個外商,而似乎是流放歸來返哺母親的游子。
在很多接觸過黃鴻年的國營企業(yè)經(jīng)營者心目中,黃鴻年絕對是一個“人物”,最重要的表現(xiàn)是,“他能經(jīng)常與中央領導人聊天”。他有不少張照片,一些中央領導人抱著他的女兒與他全家快樂地合影。每到年底,各地的中策公司總經(jīng)理前來北京匯報工作,他必包下中央領導接見外賓的釣魚臺國賓館某號樓,總經(jīng)理們進來都要驗證登記,每個人匯報時間不超過15分鐘,其氣氛既輕松又肅穆,很讓來者肅然起敬而終生難忘。
在商業(yè)運作上,黃鴻年充分利用了中國現(xiàn)行法規(guī)的某些漏洞。原中外合資法規(guī)中允許外資分期到位,中策的收購往往預付15%~20%的投入就控制了國營企業(yè),將頭批企業(yè)在海外上市后所獲資金再投入滾動式收購。又,中國法律規(guī)定外資合資方不得轉(zhuǎn)讓其合資股權(quán),中策卻轉(zhuǎn)讓了持有這些股權(quán)的海外控股公司股份。同時,中策利用中國對合資企業(yè)的各種稅收優(yōu)惠、匯價雙軌制等獲利匪淺。他收購紅寶石改組成中策時,公司尚虧損1 476萬港元,而僅一年后,該公司凈利潤竟高達3.12億港元,成為香港股市上的一只“奇跡股”。
黃鴻年本人從無實業(yè)經(jīng)驗,也對此毫無興趣,他收購上百家企業(yè),從來沒有派駐一個人,全靠原來的廠長們繼續(xù)經(jīng)營,總部僅有兩三位財務人員全年巡回審計。收購之初,由于體制解放自然可激發(fā)生產(chǎn)力,出現(xiàn)了反彈式的效益增長,然而隨著大陸經(jīng)濟氛圍的日趨市場化,體制優(yōu)勢日漸消失,原有的產(chǎn)業(yè)型態(tài)落后、設備老化、新產(chǎn)品開發(fā)不力、人才結(jié)構(gòu)不合理等國企老問題一一凸現(xiàn)。黃鴻年收購有余,整合無力,進入迅速,退出猶豫,以致最后陷入具體的經(jīng)營泥潭。中策旗下企業(yè),除了橡膠和啤酒兩個行業(yè)群整合出售獲利頗豐外,其余都成尾大不掉之勢,泉州的一攬子方案后遺癥無窮無盡,手筆大到讓人吃驚的大連“101計劃”更是半途而廢。這時候?qū)χ胁攥F(xiàn)象的批評之聲也頻頻出現(xiàn),有人指責黃鴻年的“空手套利”是“既無技術(shù)又無管理經(jīng)驗的商業(yè)投機”,“炒賣企業(yè)使國企肥水外流現(xiàn)象嚴重”。
到1997年,東南亞爆發(fā)金融危機,黃鴻年損失慘重,他遂將大部分股份分次出讓,套現(xiàn)約7億港元,徹底脫離與中策的關系。據(jù)香港媒體報道,黃鴻年經(jīng)過一系列收購和售股行動,獲利超過26億港元。1999年,與黃鴻年已經(jīng)無關的中策“中國輪胎”及其他在中國的合資公司共虧損2.32億港元。
在結(jié)束了“中策游戲”之后,黃鴻年宣布將公司轉(zhuǎn)型至咨詢科技和電子商貿(mào)相關業(yè)務,公司亦易名為“China Internet Globol Alliance Limited”。他曾試圖控股中國第一家互聯(lián)網(wǎng)公司瀛海威,最后不了了之。2000年11月,黃與國務院下屬的中國興發(fā)集團簽約合組一間公司,名為中興策略有限公司,中策希望藉此“以‘中中外’方式,參與仍未開放的電訊、金融等敏感業(yè)務”。中興策略的注冊資本為1億美元,由中策占45%股權(quán)。這一計劃在公布之際頗為轟動,然而后來也再無下文。
黃鴻年是第一位把“資本經(jīng)營”這個概念帶到中國來的國際商人,那時,中國和他都沒有做好準備,所以他只賺走了一些有爭議的錢,而并沒有能夠把產(chǎn)業(yè)的“根”扎在這片留下過他的青蔥記憶的土地上。